...

Методология «HUMAN RISK – HIGH DESTINATION»

Методология «HUMAN RISK – HIGH DESTINATION»

Цели методологии «HUMAN RISK – HIGH DESTINATION»

Актуальность методики «HR-HD» состоит в том, что в условиях современного развития общества невозможна никакая продуктивная деятельность без эффективного социального управления, качественное состояние которого зависит от многих факторов. В их числе не основное место отводится формированию и функционированию внутрикорпоративных отношений и корпоративного духа, что обусловливает ее актуальность не только с научной точки зрения, но и с позиции оценки практических потребностей современных российских компаний.

Изучение сложившейся практики управления в этом секторе экономики показало, что персонал, как объект управления до настоящего времени оставался на втором плане. Российские компании практически не знакомы с персональным менеджментом как полноценным элементом науки системного управления деятельностью предприятия. В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. В каждой из организаций текучесть кадров имеет ряд особенностей, связанных как со спецификой бизнеса, так и с состоянием внутрикорпоративной системы развития персонала, в частности, а также с ростом конкуренции.

В последнее время происходит смещение акцента с абсолютных показателей в деятельности большинства организаций (рост числа клиентов, количества офисов, иных активов) на относительные – издержки как такового бизнеса. Постоянное ужесточение конкуренции ставит перед российским бизнесом вопрос о необходимости снижения издержек, среди которых значительную долю составляют расходы на персонал.

Необходимо отметить, что деятельность системы управления персоналом во многом определяется ее финансированием, сокращение которого неизбежно влечет за собой ухудшение работы всех ее подсистем. Снижается качество работы с персоналом на таких важных направлениях, как подбор, расстановка персонала, работа с кадровым резервом, мотивация персонала, что, в свою очередь, ведет к росту текучести.

Цель методики «HUMAN RISK – HIGH DESTINATION» заключается в оценке характеристики корпоративного духа, определении характера и механизмов его воздействия на управление организацией и её персоналом.

В соответствии с поставленной целью, методика «HR-HD» уже решила большинство монументальных задач в более чем сотнях компаний:

🦎 Разработала систему подбора персонала и ее взаимосвязь с человеческим капиталом, корпоративной культурой и текущей кадровой политикой

🦎 Проанализировано внутрикорпоративное состояние персонала на российском рынке во всех сегментах бизнеса

🦎 Разработала и обосновала методологию по усовершенствованию кадровой политики.

Методика «HR-HD» как объект управления кадровым направлением деятельности современной организации

Рентабельность человеческого капитала исчисляется путем отнесения доходов от него к его стоимости. Назовем это «нормой отдачи». Норма отдачи выполняет те же функции, которые применительно к физическому капиталу выполняет норма прибыли, а именно – измеряет степень эффективности человеческих инвестиций и реализует их распределение.

Важнейшими формами вложений в человека – образование, подготовку на производстве, медицинское обслуживание, миграцию, поиск информации о ценах и доходах, рождение детей и уход за ними. Образование и подготовка на производстве повышают уровень знаний человека, т.е. увеличивают объем человеческого капитала. Охрана здоровья, сокращая заболеваемость и смертность, продлевает срок службы человека, а также увеличивает интенсивность его использования. Миграция и поиск информации способствуют перемещению рабочей силы в те районы и отрасли, где труд лучше оплачивается, т.е. туда, где цена за услуги человеческого капитала выше.

Образование и здравоохранение – это факторы долговременного действия. Продуктом процесса образования является качественно новая рабочая сила с высоким уровнем квалификации, способная к труду большей сложности. Охрана здоровья делает человека способным к более интенсивному и продолжительному труду. В отличие от них миграция и поиск информации выступают как факторы кратковременного действия. Если образование и охрана здоровья связаны с действительным ростом стоимости рабочей силы, то миграция и поиск информации отражают колебания цены рабочей силы вокруг стоимости. Миграция и поиск информации – это процессы распределительного порядка, тогда как образование и здравоохранение представляют собой̆ отдельные моменты в производстве рабочей силы.

Если же рост образовательной подготовки связан с получением дополнительного заработка, превосходящего стоимость подготовки, а это, как видим, именно так, то можно, конечно, охарактеризовать затраты на приобретение профессионального кандидата как возрастающую стоимость. Ценность квалификации возрастает не сама: непременным условием является здесь труд ее носителя.

Человеческий капитал (т.е. запас знаний и способностей) может реализоваться только в труде своего обладателя. Напротив, возрастание стоимости капитала не требует от собственника каких-либо затрат труда с его стороны. Но, отличаясь по своему политэкономическому содержанию, формирование физического капитала и формирование человеческого капитала (рабочей силы) имеют определенное технико-экономическое сходство: и то, и другое требует отвлечения значительных средств в ущерб текущему потреблению, от обоих зависит уровень развития экономики в будущем, оба типа вложений дают длительный по своему характеру производительный эффект.

Виды человеческого капитала можно классифицировать по элементам затрат и инвестиций в репродукционный процесс. Капитал здоровья (естественный – по наследству и приобретенный) является несущей конструкцией, основой для человеческого капитала вообще. Инвестиции в здоровье продлевают трудоспособную жизнь человека, т.е. время функционирования человеческого капитала. В течение жизни человека происходит износ человеческого капитал, а инвестиции в здоровье способны замедлить данный процесс. Вместе с тем не всякие инвестиции в человека могут быть признаны вложениями в человеческий капитал, а лишь те, которые общественно целесообразны и экономически необходимы.

Можно выделять три компонента человеческого капитала: генный, социальный и духовный. Генный капитал – врожденная составляющая, то «богатство», которое каждый человек получает изначально. Социальный капитал приобретается человеком в течение всей его жизни (расходы на образование, здравоохранение, удовлетворение социальных потребностей и т.п.). Накопление духовного капитала происходит через внутреннюю жизнь человека в процессе его самосовершенствования. В качестве интегрирующего показателя предлагается использовать синтетический индекс развития.

Генный капитал — это аккумулированная в человеке свободная энергия в ее информационной форме. Она соотносится с работой, произведенной природой по «конструированию» индивида. По сути, это как бы изначальная стоимость человека на момент его появления на свет. С течением времени генный капитал человека уменьшается — мы физиологически стареем, а духовный и социальный капиталы со временем растут.

Влияние социальной и духовной составляющих человеческого капитала на продолжительность жизни имеет место, если удельная скорость расходования генного капитала не постоянна, а зависит от них. В этом случае между генным капиталом, с одной стороны, и социальным, и духовным, с другой стороны, существует обратная связь.

Кадровая политика российского бизнеса

Основой формирования стратегии управления персоналом организации является ее кадровая политика. Она представляет собой набор основополагающих принципов, применяемых кадровой̆ службой предприятия при формировании, использовании и развитии персонала.

Подбор качественного персонала, как и управление персоналом в целом – сложная междисциплинарная наука, целью которой является нахождение путей обеспечения эффективности принимаемых решений. Поэтому выбор правильных подходов, принципов и методов менеджмента, экономическое обоснование каждого решения, являются важнейшими условиями достижения эффективного функционирования всех уровней и звеньев управления российского бизнеса.

На основании методики «HR-HD», при разработке политики подбора персонала необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства на стороне самого работодателя. Это находит свое отражение в правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре и, конечно же, в философии организации.

Как не парадоксально, в реалиях российского бизнеса можно наблюдать пассивную кадровую политику подбора персонала, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий (уволен старый – принят новый).

Методология «HR-HD» выделяет два так называемых вида кадровой политики по подбору персонала: превентивная и активная. Превентивная кадровая политика возникает тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств влияния на ситуацию. Активная кадровая политика возникает, если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, кадровые программы, способно проводить мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Корпоративная культура и подбор «правильного» персонала

В любой̆ сфере деятельности практические рекомендации всегда основываются на теоретических разработках. Поэтому, описывая методику «HR-HD», я решил погрузиться глубже в проблематику корпоративной культуры российского бизнеса и провести аналитику общих кадровых проблем. Потому как именно корпоративная культура напрямую влияет на качество и систему подбора персонала.

К слову, не так давно, совместно с владельцами российского бизнеса, мы запустили масштабный и резонансный проект на кадровом рынке HR to Go: Тайный соискатель. Проект с невероятным успехом уже за первый месяц своей работы набрал в социальных медиа более 1,5 млн. активных участников и произвел оглушительный успех, который отразился даже на органах государственной власти. Нас пытались заблокировать, закрыть – только бы проект не расшатывал устоявшийся фальшивый кадровый рынок страны. Но сейчас не об этом. Всю интересующую информацию по проекту HR to Go с легкостью (вернее то, что еще не успели удалить и заблокировать) можно найти в сети Интернет.

Так вот, возвращаясь к методике «HR-HD». Каждой компании важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае, велик риск значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором – иметь больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде чем пытаться изменить корпоративную культуру.

На основании методики «HR-HD» выделим пять основных показателей корпоративной культуры.

🦎 Первый показатель – избежание неопределенности – степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.

🦎 Второй показатель – соревновательность. Данный показатель тесно связан с первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более терпимое отношение к высокой степени неопределенности. Показатель строится на основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к собственной карьере, базовой̆ поведенческой установке человека на доверие к людям или настороженное отношение с ними.

🦎 Третий показатель – «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности. Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни, бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.

🦎 Четвертый показатель – дистанция власти. Малая или большая дистанция власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону – показывает, насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя от подчиненных.

🦎 И, наконец, пятый показатель – индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же, наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность, соответственно.

Необходимо помнить, что корпоративной культурой управляет каждый сотрудник. В первую очередь – неформальные лидеры, начиная с генерального директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала.

Специфика выполняемой функции также весьма важна в структуризации групп влияния. Здесь можно выделить, прежде всего, различие между штабными и линейными функциями. Штабные работники (аналитики) планируют и контролируют работу подразделений. Линейные менеджеры непосредственно возглавляют операционные подразделения. Соответственно, штабные работники почти всегда специализированы (финансы, маркетинг, кадры), а линейные менеджеры осуществляют по отношению к своим подчиненным значительный, а в корпорации с автономными бизнес-единицами – полный набор управленческих функций. В течение длительного времени в разных странах сложилась определенная иерархия функций.

Наконец, степень ликвидности профессиональных знаний и способностей означает пропорцию, в которой менеджер выполняет уникальные работы, востребованные только в данной корпорации, и работы общего характера, стандартные для соответствующей должности. Чем выше стандартизация выполняемых операций, тем больше шансов у данного менеджера найти аналогичную (или лучшую) работу за пределами корпорации. Соответственно, подобный кандидат стремится умерить свою лояльность по отношению к потенциальному работодателю или, по крайней мере, ставит общеотраслевые профессиональные стандарты на первое место.

В каждом отдельном случае, пользуясь методикой «HR-HD», мы без труда выделим специфическую группу, стоящую позади тех или иных стратегических ориентации корпорации. Это означает, что высшему руководству компании пришлось принять (добровольно либо под давлением) аргументы определенной группы.

Важнейшая задача руководства российского бизнеса заключается в том, чтобы ликвидировать страх перед ошибками и создать тягу к новому. Если при этом будут выбраны соответствующие внутренней культуре методы, структура, образы действий, то это создаст необходимые предпосылки для быстрого и эффективного введения в практику всех необходимых нововведений.

Руководство организаций не должно идентифицировать себя с существующей корпоративной культурой, а соответствующим образом развивать ее дальше. В случае c реорганизаций, корпоративная культура должна быть не только в самом их начале, а проходить через весь процесс преобразований.

Корпоративная культура неразрывно связана – и даже определяет – мотивацию труда работников организации. Подбор адекватной модели изменений культуры организации происходит на основе всестороннего анализа существующих аспектов культуры.

Огромная ошибка большинства компаний в России полагать, что корпоративная культура, это некий режим, который включает в себя: плановые планерки, совещания, корпоративы, сектантские обряды и прочие антикорпоративные западные шаблоны. Это абсолютно не так!

Анализ внутрикорпоративной среды российского бизнеса

Функциональная модель большинства компаний российского бизнеса вполне классическая и наиболее распространенная на рынке. Данная структура предполагает наличие квалифицированных руководителей – специалистов в соответствующих направлениях деятельности.

Такая организационная структура управления имеет ряд преимуществ:

🦎 Конкретность заданий, конкретность ответственности, т.е. создаются хорошие условия для высокого уровня исполнительной дисциплины

🦎 Сбалансированность представленных работнику полномочий для выполнения функций с ответственностью за результат деятельности

🦎 Простота построения.

Но в тоже время, подобная организационная структура имеет свои недостатки:

🦎 Руководитель ориентирован на получение эффекта в рамках своего подразделения, иногда в ущерб работы другого

🦎 Недостаточная гибкость структуры, затрудняющая ее перестройку в условиях быстроменяющейся среды.

Задачи отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью компании. В налаживании координации важную роль играет установление полномочий подразделения при принятии решений. Для этого разрабатываются должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия. Полномочия устанавливаются через:

🦎 Деловые цели, когда устанавливается абсолютный объем работы, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ

🦎 Ограничение полномочий: при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач

🦎 Выделение определенного размера ресурсов, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.

В блок общих вопросов управления персоналом входит организация планирования, прогнозирования деятельности компании, подготовки и разработки методологии, юридическая служба и служба безопасности. Назначение данного блока состоит в том, чтобы обеспечить целенаправленное развитие компании, выполнение стоящих перед ней задач, регулировать доходы и расходы, снабжать необходимыми ресурсами, выполнять требования рынка по основным направлениям деятельности.

Административный блок в структуре российских компаний включает отдел кадров (управление персоналом), который обеспечивает набор сотрудников, отбор кандидатов на определенные должности, повышение квалификации работников, прием, продвижение по службе и увольнение персонала, секретариат, канцелярию и т.п.

Организационная среда и показатели корпоративных механизмов российских компаний

Рассмотрим содержание внутрикорпоративной среды большинства российских компаний. В их деятельности находят применение все виды мотивации. Наиболее широко используется подкрепительная мотивация. Принудительная мотивация, вопреки весьма распространенному мнению, не является доминирующей. На многих предприятиях и, в особенности на предприятиях сферы малого бизнеса, большое распространение находят методы социально-психологической мотивации.

Работники большинства российских компаний выбирают ситуации с умеренной степенью риска и предпочтение отдают работе, содержащей четкие и понятные инструкции по выполнению. Для них более характерной является краткосрочная ориентация во времени и реактивная культура, характеризующаяся выбором последовательности осуществляемых действий в зависимости от ситуации. Работникам предприятий в большей степени присуща линия поведения, обозначаемая как «женская». Данная особенность является специфической для российского менталитета и отражает стремление к гармонии и способность к компромиссу. При установлении связей с другими людьми работники руководствуются, преимущественно, личным расположением к ним, а не оцениваемой полезностью связей. Эти и другие национальные особенности, присущие персоналу предприятий, позволяют положительно оценить те возможности, которыми располагает руководство в лице своих работников.

Наиболее очевидным психологическим результатом трудовой мотивации является удовлетворенность трудом. Уровень удовлетворенности работников трудом свидетельствует о том, насколько применяемые на предприятии методы управления и провозглашаемые ценности соответствуют мотивам трудовой деятельности и ценностным ориентациям персонала.

Анализ проблем в системе управления персоналом российского бизнеса

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российским бизнесом, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду – возрастает независимость работника, снижается его лояльность к компании-работодателю, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.

Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного анализа полученных данных позволил нам определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности компаний становится ощутимым (критическое значение).

Кадровый состав большинства компаний неоднороден и содержит основные три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

🦎 Первая группа – квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45–55-летние сотрудники. Это, начальники отделов и ведущие специалисты. Они с трудом воспринимают изменения в условиях работы, поток новых инструкций и наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой̆ ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок.

🦎 Вторая группа сотрудников – люди активного трудоспособного возраста 35–50 лет, пришедшие к работодателю из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и айтишники. Практически все они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала.

Третья группа из молодых людей 20–30 лет, занимающие различные должностные посты, начиная от бухгалтера и заканчивая операционистом. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные курсы. Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа сотрудников является наиболее благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые специалисты, обусловлены отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности. Не существует необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в компании, не разработаны эффективные правовые механизмы делопроизводства, требует существенной доработки комплекс внутрикорпоративных инструкций. В результате со стороны молодой группы сотрудников не происходит планомерно-поступательного включения в профессию с формированием адекватной самооценки своих возможностей и планированием карьерной перспективы.

Отсутствие фактора профессиональной преемственности проявляется также в группе молодых специалистов, работающих на низших ступенях иерархии, например, в должности операционистов, секретарей или кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, и, несмотря на то, что высокотехнологичные сферы деятельности российского бизнеса являются сейчас престижными и сравнительно высокооплачиваемыми, операционисты, секретари и кассиры часто недовольны своим положением в компании-работодателе. Кроме этого, многие из них излишне формализуют взаимоотношения с клиентами, не придавая должного значения психологическим факторам: работают оперативно и четко, но без обольстительной «американской» улыбки.

Кроме наличия хронического разрушающего стресса в большинстве современных компаний имеются еще особые причины, указывающие на необходимость организации специализированной̆ социально-психологической поддержки. Довольно жесткими являются до сих пор общие профессиональные требования к работникам.

🦎 Во-первых, это обязательное условие высокого профессионализма, достигаемого в процессе образования (до пяти лет) и практической деятельности (не менее трех лет) с последующим регулярным повышением квалификации. Следовательно, сотрудник затрачивает много времени на получение образования и опыта. В связи с этим ценность этого специалиста является высокой̆ по причине временных и финансовых сложностей его обновления или замены.

🦎 Во-вторых, обязательным является наличие в компании положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействия между служащими посредством четких морально-этических норм. Особая атмосфера, положительный социально-психологический климат может удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» профессиональных кадров.

🦎 В-третьих, необходимо, чтобы в компаниях стабильно поддерживалась система четкой̆ иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей̆ могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе.

🦎 В-четвертых, к сотрудникам предъявляются высокие требования к точности выполняемой работы. При этом наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе снижает вероятность ошибок, «стоимость» которых нередко измеряется числом со множеством нулей. Наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок, а, следовательно, и финансовых убытков значительно возрастает.

🦎 И наконец, в-пятых, предъявляются высокие требования к надежности сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации деятельности большинства организаций, экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной̆ работы, нежели вынужденная смена кадрового состава.

Поэтому основной составляющей в методологии «HR-HD» является социально-психологическое исследование потенциальных кандидатов.

Оплата труда играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны – стимулирует работников к повышению производительности труда и качеству обслуживания. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус.

Методология «HR-HD» по укреплению корпоративного духа российского бизнеса

Проведенные исследования на этапе разработки методологии «HR-HD» позволили определить взаимосвязь корпоративного духа, трудовой мотивации и организационной культуры. Они повлияли на основополагающие принципы методики «HR-HD», которые должны быть положены в основу формирования механизмов управления персоналом на российских предприятиях с учетом выявленных особенностей мотивационной структуры и ценностных ориентаций работников.

В результате проведенной аналитики было установлено, что в целом более эффективным является положительное мотивационное управление. В то же время было выявлено наличие работников, проявляющих большую чувствительность к отрицательному мотивационному управлению (18% респондентов, принявших участие в опросе). Такие работники быстрее и сильнее реагирует на действия, влекущие наказание или лишение желаемого блага или даже такую возможность и дают больший прирост результативности в ответ на него. Наиболее негативный вариант – это отсутствие как положительной, так и отрицательной мотивации. Это положение имеет принципиальное значение для понимания того, насколько велика роль коллективной мотивации в управлении персоналом.

Первым шагом в проектировании и внедрении методологии «HR-HD» с использованием указанных принципов, является выбор видов мотивации с учетом особенностей мотивационной структуры работников. Предложенная в методике классификация мотивов трудовой деятельности позволяет не только четко систематизировать их в соответствии с человеческими потребностями, но и создать типологию работников в зависимости от преобладающих мотивов труда, увязав ее с методами мотивации, предпочтительными для каждого типа работников.

Каждый вид мотивации располагает широким арсеналом средств воздействия на трудовую активность работников. В соответствии с установленными принципами выбор предпочтительных видов мотивации должен осуществляться также с учетом ценностных ориентаций и культурных стереотипов поведения работников, обусловленных национальными особенностями и традициями. В работе приводится сравнительный анализ особенностей трудового поведения с учетом следующих культурных факторов: индивидуализм – коллективизм, дистанция власти, восприятие неопределенности, мужественность – женственность, долгосрочная – краткосрочная ориентация, деятельностная ориентация, отношение человека к природе, отношения между людьми, организация деятельности во времени и представления о природе человека.

Проведенный анализ особенностей трудового поведения позволил систематизировать представления о взаимосвязи мотивационных и культурных аспектов в управлении и подойти с обоснованных позиций к выбору видов и инструментов трудовой мотивации и формированию организационной культуры, обеспечивающей развитие мотивационного потенциала персонала организации.

Важным шагом в построении систем управления персоналом является нахождение оптимального баланса между индивидуальной и коллективной мотивацией к труду. В опросе персонала большинства компаний, которые успели сменить от трех до шести работодателей было выявлено, что коллективным субъектом деятельности, заключающим в себе наиболее мощный мотивационный потенциал, является команда, как особый тип рабочей группы, для которой характерно:

🦎 Ценностно-ориентационное единство членов команды

🦎 Совместная работа на общий результат в сочетании с личной ответственностью за вклад в дело команды

🦎 Сотрудничество, основанное на взаимной поддержке, взаимозаменяемости, взаимных обязательствах и доверии в сочетании с независимостью членов команды, их уверенностью в собственных силах

🦎 Минимизация статусных различий, независимость влиятельности члена команды от его статуса и ее обусловленность профессионализмом и компетентностью

🦎 Коллективное обсуждение и решение проблем, сопровождающееся критическим анализом точек зрения всех членов команды

🦎 Высокая адаптивность к изменениям, готовность принимать нестандартные решения

🦎 Открытость, искренность идей и чувств, эмоциональная связь членов команды, уважение к индивидуальности, дух партнерства и товарищества.

Управление карьерой осуществляется через программы продвижения работников по службе, позволяющие им раскрывать свои способности и применять их наилучшим с точки зрения организации образом.

Разработка системы профессионально-квалификационного подбора персонала на основе методологии «HR-HD»

Методология «HR-HD» призвана решить задачу максимальной активации трудового потенциала работников, создания условий для удовлетворенности человека своим трудом и развития всех его способностей.

В методологии «HR-HD» учитываются общеобразовательный уровень кандидата, его предшествующая профессиональная подготовка и уровень квалификации. Это позволяет обоснованно выбрать трудовую карьеру и определить оптимальный вариант овладения желаемой профессией или должностью.

Система профессионально-квалификационного подбора персонала включает тестирование кандидатов, создание резерва на конкурсное замещение должностей, стажировку и обучение кандидатов в будущем.

Подбор руководителей на высшие посты – очень сложный процесс. Одна из главных трудностей – большое количество требований, которым должен удовлетворять кандидат. Он должен хорошо знать отрасль и организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей̆ высшего звена управления должен осуществляться на конкурсной основе.

Профессионально-квалификационное продвижение по методологии «HR-HD» предусматривает рациональное использование как накопленного, так и приобретенного кандидатом потенциала на основе оптимального сочетания его запросов и интересов с возможностями организации. Управление этим процессом, выступает как составная часть управления персоналом и подразумевает создание таких условий, при которых изменение статуса кандидата и их добровольное перемещение в ту или иную социальную группу, обусловленные стремлением к удовлетворению личных потребностей, осуществлялись бы планомерно и в направлениях, желательных для производства, трудового коллектива и общества.

Следует подчеркнуть важное значение оценки потенциала кандидатов, которая в отличие от оценки профессионального опыта ориентирована на будущее. При принятии решения о рассмотрении кандидата необходимо ответить на вопрос: какие более значимые и сложные задания мог бы оцениваемый выполнять в будущем?

Как показало исследование взаимосвязи организационной культуры и мотивации труда по методике «HR-HD», успешность привлечения профессиональных кандидатов в организации зависит от действия следующих групп факторов:

🦎 Социально-профессиональных – общие и специальные знания, квалификация, профессиональные способности и производственные успехи, опыт и качество работы, содержание труда (разнообразие и сложность выполнения приемов и операций)

🦎 Личностных – работоспособность, социальная и политическая активность, ориентация и установки, социально-технологические качества (коммуникабельность, принципиальность и др.)

🦎 Случайных – хорошие отношения с предыдущими работодателями, удачное стечение обстоятельств и др.

🦎 Демографических – пол, возраст, внешние природные данные.

Одним из основных условий эффективности процесса профессионального подбора персонала, является четкая организация функций приема, перемещения, расстановки и обучения рабочих кадров. Без четкой координации потоков принимаемых и обучаемых кандидатов невозможно достичь требуемого уровня управляемости процессами межпрофессиональных связей в организации.

Под внедрением методики «HR-HD» полагается сложная динамическая система, основными подсистемами которой являются: моральное и материальное стимулирование, подбор контингента потенциальных кандидатов, их подготовка и переподготовка, планирование, учет и контроль действия всей системы в целом.

Методика «HR-HD» — это замкнутая система, которая создает прямую зависимость между новым сотрудником и деятельностью каждого текущего работника в организации; ставит всех работников в равные условия профессионального роста; раскрывает перед каждым из них реальные перспективы повышения профессионализма, продвижения по должности, получения интересующей его специальности и т.д.

Программы планирования карьеры специалистов необходимо рассматривать как элемент «мягкого» кадрового планирования для гарантии обеспечения организации необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу.

В основу методологии «HR-HD» закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников и потенциальных кандидатов. Это осуществимо в том случае, когда организация и конкретно кадровые службы предпринимают усилия к тому, чтобы поддержать интерес работника к своей карьере, и предлагают дополнительные возможности сотрудникам для того, чтобы подготовить себя к более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и склонностям работе и, возможно, достичь более высокого служебного.

В случае оценки деятельности кандидата как превосходящей установленные стандарты он включается в базу потенциальных и перспективных кандидатов по методологии «HR-HD» как кандидат в группу резерва. Таким образом формируется «кадровый резерв», исключая «мусорную» базу данных кандидатов на просторах сети Интернет.

Опубликовано в Разумные новости
Добавить комментарий